Schlechte Führungsarbeit

Dagegen haben wir was!

Lohnfortzahlung und Entgeltrisiko bei Corona (Covid 19)

 

Magdeburg, 22.03.2020

Iris Kastner-Nauke

LL.M Arbeitsrecht

 

 

Neben dem Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer, ist für Arbeitgeber eine weitere Frage besonders wichtig:

Was passiert mit dem Vergütungsanspruch, wenn Betriebe geschlossen werden, bzw. Beschäftigungsverbote durch die Behörden angeordnet werden und/oder der Arbeitgeber die Arbeitnehmer freistellt bzw. der Arbeitnehmer nicht zum Dienst erscheint, weil ihm die Anreise zu gefährlich ist?

Die Frage der Vergütungspflicht des Arbeitgebers bei Nichterfüllung der Arbeitspflicht aufgrund von Corona-Ereignissen lässt sich in verschiedene Fallgruppen aufgliedern:

 

1. Freistellung durch den Arbeitgeber

Beispielsweise haben „Ernst & Young“ am 28.2.2020 alle 1500 Beschäftigten der Düsseldorfer Niederlassung freigestellt.

Ein solcher Fall ist einfach zu lösen: Die Arbeitnehmer behalten infolge der Freistellung gemäß § 615 BGB ihren Vergütungsanspruch, ohne Arbeitsleistungen erbringen zu müssen (vgl. BAG, Urteil vom 9.7.2008, NZA 2008, 1407, 1409). Die Arbeitnehmer können in einem solchen Fall auch nicht verpflichtet werden, die Arbeitsleistung später nachzuholen.

Natürlich müssen sie – wenn sie dazu technisch und persönlich in der Lage sind – von zu Hause aus per Homeoffice arbeiten, um den Vergütungsanspruch zu behalten. Das wird (jedenfalls) in Produktionsbetrieben aber nicht möglich sein.

 

2. Der Arbeitnehmer bleibt zu Hause

Denkbar ist, dass Arbeitnehmer zu Hause bleiben, um Infektionsrisiken in den von ihnen genutzten öffentlichen Verkehrsmitteln zu entgehen.

In diesem Fall verlieren sie den Vergütungsanspruch. Üblicherweise tragen Arbeitnehmer das sog. Wegerisiko. Können sie – wie z.B. auch im Winter – den Betrieb nicht erreichen, liegt kein Annahmeverzug des Arbeitgebers vor und die Arbeitnehmer verlieren gemäß § 326 Abs. 1 BGB den Entgeltzahlungsanspruch. Gleiches gilt beispielsweise bei einem Smogalarm, wenn sie wegen Verkehrsverboten den Arbeitsplatz nicht erreichen können.

 

3. Auftrags- und Rohstoffmangel 

Grundsätzlich trägt der Arbeitgeber das sog. Wirtschaftsrisiko. Das sind Fälle, in denen wegen Auftrags- oder Absatzmangel der Betrieb technisch weitergeführt werden kann. 

Ein ähnlicher Fall liegt vor, wenn ein Arbeitsausfall eintritt, weil wichtige Lieferanten – wie beispielsweise aus China – ihre Vorprodukte nicht anliefern können. Hier muss der Arbeitgeber weiterhin das Arbeitsentgelt zahlen. Dass er die vom Arbeitnehmer angebotene Arbeitsleistung nicht verwerten kann (weil er keine Aufträge oder Vorprodukte aufgrund langer Lieferketten hat), gibt ihm nicht das Recht, das Arbeitsentgelt zu verweigern.

In solchen Fällen ist aber der Ausgleich über Kurzarbeitergeld grundsätzlich möglich. Die Generaldirektion Baden-Württemberg der Agentur für Arbeit hat in einer Presseinformation vom 6.2.2020 darauf hingewiesen, dass ein aufgrund oder infolge des Coronavirus und/oder der damit verbundenen Sicherheitsmaßnahmen eingetretener Arbeitsausfall im Regelfall auf einem unabwendbaren Ereignis oder auf wirtschaftlichen Gründen im Sinne des § 96 Abs. 1 Nr. 1 SGB III beruht. Die Bundesagentur für Arbeit stimmt dem in ihrer Pressemitteilung vom 28.2.2020 ausdrücklich zu. 

Wörtlich: „… oder staatliche Schutzmaßnahmen dafür sorgen, dass der Betrieb vorübergehend geschlossen wird.“ Das bedeutet, dass der Arbeitsausfall mit Hilfe des konjunkturellen Kurzarbeitergeldes damit grundsätzlich kompensiert werden kann.

Arbeitsvertraglich setzt die Verkürzung der Arbeitszeit oder deren Ausfall (Kurzarbeit) voraus, dass eine entsprechende Klausel im Arbeitsvertrag enthalten ist, Kurzarbeit durch Tarifvertrag möglich ist oder – was in der Praxis der häufigste Fall sein dürfte – durch eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat angeordnet wird.

In der Praxis bedeutet das bei Vorhandensein einer Arbeitnehmervertretung, sollten Arbeitgeber aktuell dementsprechende Betriebsvereinbarungen abschließen, falls entsprechende Klauseln in den Arbeitsverträgen nicht vorhanden sein sollten.

Sozialversicherungsrechtlich ist es wichtig, dass Betriebe und Unternehmen dies bei der Agentur für Arbeit anzeigen. Zuständig ist die örtliche Arbeitsagentur.

 

4. Erkrankung des Arbeitnehmers 

Gem. § 3 Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG) hat jeder Arbeitnehmer einen gesetzlichen Entgeltfortzahlungsanspruch bei Erkrankungen für die Dauer von sechs Wochen. Teilweise sind diese Fristen arbeits- oder tarifvertraglich länger. Arbeitsvertraglich kann dieser Zeitraum teilweise noch verlängert werden.

Voraussetzung für die Entgeltfortzahlung ist, dass die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit alleinige Ursache für den Ausfall der Arbeitsleistung und damit für den Verlust des Entgeltanspruchs ist. Dies nennt man die sog. Monokausalität der Erkrankung. Hat der Arbeitnehmer ohne die Erkrankung keinen Entgeltanspruch, so kann ihm die Erkrankung nicht zu einem solchen Anspruch verhelfen.

Ist der Arbeitnehmer also am Corona-Virus erkrankt und ist zugleich von den Behörden nach § 31 Satz 2 Infektionsschutzgesetz (IfSG) ein Beschäftigungsverbot angeordnet worden, konkurriert der Entgeltfortzahlungsanspruch des Arbeitnehmers nach § 3 EntgFG mit dessen Entschädigungsanspruch infolge des Beschäftigungsverbotes nach § 56 Abs. 1 IfSG. Danach wird derjenige, der als Ausscheider einer Infektion, als Ansteckungsverdächtiger, Krankheitsverdächtiger oder sonstiger Träger von Krankheitserregern im Sinne des § 31 Satz 2 IfSG einem Verbot der Ausübung seiner Arbeitstätigkeit unterliegt, vom Staat entschädigt.

Er erhält in Höhe seines Verdienstausfalles für die Dauer von sechs Wochen eine Entschädigung, die dem Arbeitsentgelt gem. § 14 SGB IV entspricht (§ 56 Abs. 2 und Abs. 3 IfSG). Der Arbeitgeber tritt in Vorleistung, ist also Auszahlstelle für den Staat (§ 56 Abs. 5 Satz 1 IfSG). Die ausgezahlten Beträge werden dem Arbeitgeber auf Antrag von der zuständigen Behörde erstattet (so § 56 Abs. 5 Satz 2 IfSG). Die Erstattung erfolgt aber nur auf Antrag des Arbeitgebers bzw. des Arbeitnehmers, falls der Arbeitgeber nicht in Vorleistung getreten ist (§ 56 Abs. 5 Satz 3 IfSG).

Würde der Arbeitgeber also Entgeltfortzahlung erbringen, würde er den Staat von dessen Entschädigungsanspruch nach § 56 IfSG befreien.

Wegen der öffentlich-rechtlichen Zwangswirkung geht das infektionsschutzrechtliche Beschäftigungsverbot vor. Dies ist der vorrangige Hinderungsgrund (so Müller-Glöge in MünchKomm 8. Aufl. 2020, § 3 EFZG, Rn. 10; Schaub/Linck, § 98 Rn 20a und eine sehr gründliche Stellungnahme von Greiner im Münchener Handbuch zum Arbeitsrecht, Band I, 4. Auflage 2018, § 80, Rn. 41; nuanciert aA ErfK-Reinhard, 20. Aufl. 2020, § 3 EFZG, Rn. 19).

Entgeltfortzahlungsrechtlich fehle es demnach am Tatbestand der Arbeitsunfähigkeit, wenn ein vorrangiges, von der krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit unabhängiges infektionsschutzrechtliches Beschäftigungsverbot zum Entfall der Arbeitspflicht führe. Die durch den öffentlich-rechtlichen Entschädigungsanspruch gem. § 56 Abs. 7 IfSG eintretende Entlastung des Arbeitgebers sei plausibel, weil das Beschäftigungsverbot vor allem im gesamtgesellschaftlichen Interesse des Infektionsschutzes liege (so Greiner a.a.O.). 

 

Für die Praxis ist einiges zu bedenken:

·        Der Arbeitgeber kann einen Vorschuss für die Entgeltzahlungen verlangen, 
         so § 56 Abs. 12 IfSG. Das kommt insbesondere bei Kleinbetrieben, die durch Absatz- 
         oder Produktionsausfälle noch stärker gebeutelt sind als größere Einheiten, in Betracht.

·        Zuschüsse des Arbeitgebers – die er ggf. freiwillig aufgrund Arbeits- oder Tarifvertrag 
         zahlt – sind aber zugunsten des Staates auf die Entschädigung anzurechnen (§ 56 Abs.
         8 Satz 1 IfSG). Solche Zuschüsse sollten also – jedenfalls vergütungsrechtlich – 
         unterbleiben. Ob man sie aus Gründen der Fürsorge und Personalpolitik zahlt, ist eine 
         andere – nicht eine rechtliche – Frage.

·        Anträge des Arbeitgebers auf Erstattung sind innerhalb einer Frist von drei Monaten nach
         Einstellung der verbotenen Tätigkeit (aufgrund Beschäftigungsverbots gem. § 31 IfSG) 
         oder dem Ende der Absonderung bei der zuständigen Behörde (Bezirksregierung) zu 
         stellen (so § 56 Abs. 11 Satz 1 IfSG).

 

Der Vorrang der staatlichen Entschädigung gegenüber der Lohnfortzahlung ist für das „alte Bundesseuchengesetz“ im Jahre 1978 auch vom BGH im Grunde bejaht worden (BGH, Urteil v. 30.11.1978 – III ZR 43/77, AP § 49 Bundesseuchengesetz Nr. 1). Allerdings war im entschiedenen Fall noch eine andere Norm im Spiel. 

Dies ist der schillernde § 616 BGB, der hier zum Schluss erörtert wird.

 

5. Verdacht einer Ansteckung mit Covid 19 (Corona)

Der Entschädigungsanspruch nach § 56 IfSG besteht auch bei Ansteckungsverdächtigen (§ 56 Abs. 1 Satz 1 IfSG, siehe oben). Auch hier besteht ein Entschädigungsanspruch bei beruflichen Tätigkeitsverboten nach § 31 Satz 1 und 2 IfSG in Bezug auf einzelne Arbeitnehmer und behördlich definierte Gruppen. Dies gilt auch bei einer behördlich angeordneten Quarantäne gem. § 30 IfSG. Der Entschädigungsanspruch gilt auch zugunsten freier Mitarbeiter, da § 56 Abs. 1 Satz 1 IfSG nicht auf den Arbeitnehmerbegriff abstellt, sondern auf einen “Verdienstausfall”.

Begründend für die Arbeitsverhinderung ist dann nicht die (vermutete) Krankheit als solche, sondern das Beschäftigungsverbot. Deshalb besteht kein Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall nach § 3 EntFG. Häufig wird überdies ja noch nicht einmal eine Krankheit vorliegen, da nur ein Verdachtsfall besteht.

 

6. Behördliche Schließung des Betriebes       

Wird der Betrieb geschlossen, weil in Bezug auf den gesamten Betrieb oder Gruppen von Arbeitnehmern des Betriebes ein Infektionsrisiko besteht (in der Presse haben wir dies schon in Bezug auf Stadtverwaltungen, Schulen, Kindergärten usw. gelesen), stellt sich die Frage, ob der Arbeitgeber nach der Schließung des Betriebes den Arbeitslohn an die Arbeitnehmer weiterzahlen muss. 

Eine solche Betriebsschließung ist z.B.  auf der Grundlage des § 28 Abs. 1 Satz 1 und 2 IfSG denkbar.

Hier ist das sogenannte Betriebsrisiko zu betrachten, also die Frag zu klären, wer bei einer Betriebsstörung das Betriebsrisiko zu tragen hat. 

Konkret: Muss der Arbeitgeber bei einer Betriebsstörung den Lohn weiterzahlen?

Betriebsrisikofälle sind in der Vergangenheit bei der zufallsbedingten Unterbrechung von der Energieversorgung, der Einwirkung von Naturereignissen, dem Ausbleiben von Rohstoffen oder dem Auftreten von Maschinenschäden dann erörtert worden, wenn der Betrieb eingestellt oder eingeschränkt werden muss und deshalb keine Arbeit geleistet werden kann. In all diesen Fällen liegt überdies kein Verschulden des Arbeitgebers vor. Auch der gegenwärtige Mangel an Rohmaterial bei Zulieferungen aus China war nicht vorhersehbar. Eine solche Pandemie gab es vorher noch nicht. Daher liegt auch insoweit kein Verschulden des Arbeitgebers (etwa mit dem Argument: man hätte ja außerhalb von China beschaffen können) vor.

Entscheidend für die Risikozurechnung ist die Beherrschbarkeit des Risikos und der Umstand, ob das Risiko in der Eigenart des Betriebes angelegt ist.

Das ist beispielsweise der Fall, wenn Störungen der Energieversorgung, Maschinenschäden und vorhersehbarer Rohstoffmangel, sowie Betriebsstörungen infolge Naturereignissen und vorhersehbarer behördlicher Maßnahmen erfolgen.

 

Nach der Rechtsprechung trägt der Arbeitgeber dann das Betriebsrisiko infolge behördlicher Maßnahmen, wenn das Risiko der behördlichen Maßnahme im Betrieb durch dessen besondere Art (so die Formulierung von Preis in ErfK, 20. Aufl. 2020, § 615 BGB, Rn. 132 zu Sicherheitsmaßnahmen am Flughafen) angelegt gewesen war.

Es kommt also darauf an, ob die Eigenart des Betriebes es mit sich bringt, dass dieser von einer behördlichen Maßnahme in besonderer Weise betroffen ist.

·        Das BAG (30.5.1962, AP BGB § 615 Betriebsrisiko Nr. 15) hat ähnliches bei einer 
         Landestrauer wegen eines Brandunglücks in Nürnberg im Jahr 1963 entschieden.

·        Gleiches gilt bei einem Flugverbot aufgrund einer Aschewolke oder einem auf einen 
         einzelnen Betrieb bezogenen Verbots wegen Smogalarms. In all diesen Fällen ist gemein,
         dass das Risiko im Betrieb angelegt ist.

·        Wird der Betrieb aufgrund bankaufsichtsrechtlicher Maßnahmen vorübergehend 
         eingestellt, so trägt der Arbeitgeber das Betriebsrisiko und muss den Lohn weiterzahlen
         (LSG Hessen v. 20.8.2010, ZIP 2010, 2019).

 

Das gilt grundsätzlich auch für Epidemien (so auch die Kommentierung von Krause in HWK, Arbeitsrecht Kommentar, 8. Auflage 2018, § 615 BGB, Rn. 116).

Es ist nicht auszuschließen, dass der Fall der behördlichen Schließung eines Betriebes auch dann als dem Arbeitgeber zurechenbares Risiko angesehen wird, wenn kein spezifisches im Betrieb angelegtes Risiko besteht (wie dies beispielsweise bei Hochschulen, bei denen breiter Personenkontakt besteht, Veranstaltungsunternehmen, Kaufhäusern usw. der Fall ist). Auch wenn vieles gegen eine solche Erweiterung spricht, ausschließen kann man eine andere Bewertung durch einzelne Arbeitsgerichte nicht.

Dies zeigt, dass in solchen Fällen in jedem Fall die Entschädigungsansprüche nach § 56 IfSG von Seiten der Arbeitgeber bzw. der Arbeitnehmer geltend zu machen sind. Der Arbeitgeber zahlt ja ohnehin sechs Wochen als Zahlstelle gem. § 56 Abs. 5 IfSG das Arbeitsentgelt weiter und kann sich dies dann bei der zuständigen Behörde erstatten lassen. Anträge auf Verdienstausfallentschädigung finden sich auf der Homepage der jeweiligen Landesverwaltungen.

 

Entscheidet sich der Arbeitgeber selbst – ohne behördliche Anordnung – aufgrund der Umstände, den Betrieb ganz oder teilweise einzustellen, so behält der Arbeitnehmer den Lohnanspruch. 

Das ist ganz eindeutig und schon oben unter Ziffer 1 angesprochen.

 

7. Vergütungsanspruch nach § 616 Satz 1 BGB

Ein Anspruch zur Fortzahlung des Arbeitsentgelts kann auch noch aufgrund einer ein Schattendasein führenden, von vielen gleichwohl sehr extensiv ausgelegten Norm bestehen.

Es handelt sich um § 616 Satz 1 BGB. Danach wird der Arbeitnehmer des Anspruchs auf die Arbeitsvergütung „nicht dadurch verlustig, dass er für eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit durch einen in seiner Person liegenden Grund ohne sein Verschulden an der Dienstleistung verhindert wird.“ Die Norm gilt im Übrigen auch für Freie Mitarbeiter und Selbständige (BGB v. 6.4.1995 – VII ZR 36/94, NJW 1995, 2629), arbeitnehmerähnliche Personen und Organe (Krause in HWK, Arbeitsrecht Kommentar, 8. Auflage 2018, § 616 BGB, Rn. 8).

Das sind normalerweise die Fälle von Hochzeit, Beerdigung, Pflege einer nahen Angehörige oder Kinder.

Die Norm wird teilweise weit ausgedehnt, weshalb deren Anwendung im Corona-Fall naheliegt. Der BGH hat am 30.11.1978 in einem Urteil vom 30.11.1978 (Aktenzeichen III ZR 43/77, AP BSeuchG § 49 Nr. 1) zu der Vorgängernorm des 2001 in Kraft getretenen § 56 IfSG – nämlich § 49 Bundesseuchengesetz – entschieden: „Steht einem Arbeitnehmer, gegen den ein seuchenpolizeiliches Tätigkeitsverbot verhängt worden ist, für den Verbotszeitraum ein Lohnfortzahlungsanspruch nach § 616 Abs. 1 BGB zu, besteht ein Entschädigungsanspruch (nach Seuchenrecht) nicht.“ Im konkreten Fall hatten zwei Metzgergesellen Salmonellenausscheidungen. Sie durften nicht arbeiten. Der Arbeitgeber hatte darauf die Erstattung des fortgezahlten Arbeitslohns nach der Vorgängernorm des § 56 IfSG verlangt.

Hier muss aus Sicht der Zivilgerichte im Entschädigungsverfahren erst § 616 BGB geprüft werden. Gibt der einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung, scheiden Ansprüche auf Entschädigung für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer nach § 56 IfSG aus. Ähnlich hat es 1966 das LG Düsseldorf (Urteil vom 18.5.1966 – 11 b S 43/66, AP § 616 BGB Nr. 39, dazu Henssler in MünchKomm, 8. Aufl. 2020, § 616 BGB, Rn. 25) im Falle eines (!) Arbeitnehmers, der Parathyphusträger gewesen war, entschieden.

 

Im Corona-Fall muss man unterscheiden: 

Der § 616 BGB betrifft Umstände, die in der persönlichen Sphäre des Dienstberechtigten liegen. Das ist beispielsweise bei pflegebedürftigen Angehörigen und in anderen geschilderten Fällen der Fall. Besteht also ein auf eine Person (oder eine einzelne abgrenzbare Gruppe) wegen des bei dieser Person oder der Gruppe bestehenden Verdachts des Corona-Virus ein Tätigkeitsverbot nach § 31 IfSG, so handelt es sich um eine vom Arbeitnehmer ausgehende („subjektive“) Gefahr, die das Hindernis für die Erbringung der Arbeitsleistung ist. In diesem Fall kann § 616 BGB dem Ausgangspunkt nach greifen. Der Salmonellen-Fall zeigt dies sehr deutlich: Bei den beiden Metzgergesellen (nur bei diesen!) lagen Salmonellen-Ausscheidungen vor.

Handelt es sich dagegen um ein nicht auf einzelne Arbeitnehmer oder definiert abgrenzbare Arbeitnehmergruppen bezogenes Tätigkeitsverbot, sondern wird ein Unternehmen in der Gesamtheit von den Gesundheitsbehörden mit einem Tätigkeitsverbot nach § 31 IfSG belegt, liegt ein objektives Leistungshindernis, dass sich nicht auf einzelne Personen bezieht, sondern die Leistungserbringung objektiv unmöglich macht, vor.

Entscheidend für die Frage, ob ein solch objektives Leistungshindernis vorliegt ist, ob es sich um ein Ereignis handelt, das mit der Person des Dienstverpflichteten nichts zu tun hat, sondern jeden anderen ebenso treffen kann. Bestehen die objektiven Leistungshindernisse zur selben Zeit für eine Vielzahl von Arbeitnehmern gleichzeitig, so kommt § 616 Satz 1 BGB zu Gunsten der Arbeitnehmer nicht zur Anwendung. Preis in ErfK, 20. Aufl. 2020, § 616 BGB, Rn. 3 schließt den Anspruch auf Lohnzahlung schon aus, wenn die objektiven Hindernissen „für mehrere Arbeitnehmer“ bestehen, also wohl schon bei zwei Betroffenen.

Solche objektiven Leistungshindernisse sind beispielsweise Epidemien (so Krause in HWK, 8. Auflage 2018, § 616 BGB, Rn. 35, 17). Solche allgemeinen Risiken gehören nicht zu den vom Arbeitgeber einzukalkulierenden und auch versicherbaren Risiken.

Übertragen auf die konkrete Situation bedeutet dies, dass bei auf einzelne Mitarbeiter bezogenen Tätigkeitsverboten der Entgeltfortzahlungsanspruch nach § 616 BGB für eine verhältnismäßig nicht geringe Zeit bleibt. Bei mehreren betroffenen Arbeitnehmern scheidet der Anspruch aus.

 

Liegt hingegen eine „allgemeine Untersagung des Geschäftsbetriebs“ durch die Behörden vor, handelt es sich um eine nicht auf den einzelnen Arbeitnehmer beziehbaren, sondern objektiven Verhinderungsgrund. In diesem Fall besteht kein Anspruch nach § 616 BGB auf Vergütungszahlung für den Arbeitnehmer, sondern der Entschädigungsanspruch gegen den Staat nach § 56 Abs. 1 IfSG ist vorrangig. Im Übrigen hat das BAG (Urteil vom 24.06.1960 – 1 AZR 96/58, AP zu § 8 MuSchG Nr. 1) entschieden, dass sogar ein Beschäftigungsverbot nach den §§ 5, 6, 11 und 12 MuSchG nicht die Anwendung des § 616 BGB rechtfertigt und daher aus dieser Norm kein Entgeltfortzahlungsanspruch der Schwangeren gegen den Arbeitgeber besteht.

Auch wenn danach die Begründung eines Entgeltfortzahlungsanspruchs nach § 616 BGB für die Arbeitnehmer nur im Einzelfall Betracht kommt, sollten Ansprüche nach § 616 BGB arbeitsvertraglich oder tarifvertraglich zukünftig ausgeschlossen werden. Das ist nach der Rechtsprechung des BAG problemlos möglich. Insoweit bietet sich ein „Merker“ für zukünftige Arbeitsvertragsgestaltungen an.

 

8. Gestaltungen in Bezug auf Abbau von Überstundenguthaben:  

Muss der Arbeitgeber aufgrund des Betriebsrisikos (siehe die Darstellung oben in Ziffer 6) oder aufgrund § 616 BGB (siehe oben bei Ziffer 7) die Vergütung (ausnahmsweise) fortzahlen, macht es Sinn, die durch den Zeitraum der Freistellung der Arbeitnehmer verbrauchte Arbeitszeit auf vorhandene Arbeitszeitguthaben oder den Urlaubsanspruch anzurechnen. Zur einseitigen Festlegung von Zeiten des Freizeitausgleichs bei Überstunden ist ein Arbeitgeber nur berechtigt, wenn dafür eine rechtliche Grundlage besteht. Dies kann einmal im Individualvertrag oder – was häufiger ist – kollektivrechtlich in Betriebsvereinbarungen erfolgen.

Wird ein Betrieb aufgrund der Corona-Pandemie geschlossen, ist denkbar, dass die Betriebsparteien kurzfristig Betriebsferien vereinbaren und insoweit die Abwesenheitszeit auf den Erholungsurlaub angerechnet wird. Das setzt aber praktisch voraus, dass eine solche kurzfristige Betriebsvereinbarung (§ 87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) zustande kommt, was gegenwärtig eher die Ausnahme sein wird. Auch sind bereits geplante Urlaube für die Arbeitnehmer bei der Ausgestaltung der Betriebsvereinbarung zu berücksichtigen. Daher dürfte dies praktisch kaum nutzbar sein. Immerhin: Eine Gestaltung für die Zukunft ist denkbar.

 

Coronavirus: Steuerliche Behandlung von

Lohnersatzleistungen

Im Zusammen hang mit dem Coronavirus wurden Verbesserungen beim Kurzarbeitergeld beschlossen. Ebenso erhalten Mitarbeiter einzelner Unternehmen Entschädigungen nach dem Infektionsschutzgesetz. Derartige Leistungen bleiben steuerfrei, unterliegen aber dem sogenannten Progressionsvorbehalt.

 

Die rasante Verbreitung des Coronavirus auch in Deutschland führt dazu, dass Menschen an ihrer Arbeit gehindert sind. Das macht es notwendig, sich mit der steuerlichen Behandlung von in Betracht kommenden Lohnersatzleistungen vertraut zu machen.

Regelungen zur Kurzarbeit wurden erleichtert 

Kurzarbeit ist regelmäßig verbunden mit einer entsprechenden Minderung des Arbeitsentgelts.

Bei Vorliegen der gesetzlich bestimmten Voraussetzungen besteht Anspruch auf Kurzarbeitergeld in Höhe von 60 bzw. 67 Prozent des aus fallenden Nettoentgelts. Mit Inkrafttreten des

"Arbeit-von-Morgen-Gesetzes" sollen befristet bis Ende 2021 Verordnungsermächtigungen

eingeführt werden, mit denen die Voraussetzungen für den Bezug von Kurzarbeitergeld abgesenkt

und die Leistungen erweitert werden. Kurzarbeitergeld ist in jedem Fall lohnsteuerfrei (§ 3 Nr.

2a EStG).

Verdienstausfall-entschädigung bei Beschäftigungsverbot

Mit dem Infektionsschutzgesetz (IfSG) soll unter anderem die Weiterverbreitung von Krankheiten verhindert werden. Aufgrund von Coronavirus-(Verdachts-)Fällen kann es zu Beschäftigungsverboten kommen. Während des Beschäftigungsverbots steht den betroffenen Mitarbeitern eine Verdienstausfall-entschädigung zu. Diese Entschädigungen bleiben ebenfalls steuerfrei (§ 3 Nr. 25 EStG).

zwei mögliche 

Lohnersatzleistungen 

Beide Lohnersatzleistungen sind im Lohnkonto auf zu zeichnen und unter Nr. 15 der elektronischen

Lohnsteuerbescheinigung auszuweisen. Für betroffene Mitarbeiter darf der Arbeitgeber keinen Lohnsteuer-

Jahresausgleich durchführen. Auch der sogenannte permanente Lohnsteuer-Jahresausgleich ist bei Arbeitnehmern, die derartige Entschädigungen bezogen haben, unzulässig.

Lohnersatzleistungen unter liegen dem sogenannten Progressionsvorbehalt

Aus steuerlicher Sicht ist aber vor allem der Hinweis wichtig, dass derartige Leistungen dem

steuererhöhenden Progressionsvorbehalt unterliegen (§ 32b Abs. 1 Nr. 1 Buchst. a bzw. Buchst. e EStG). Die Betroffenen müssen deshalb eine Einkommenssteuererklärung abgeben. Die  Lohnersatz-leistungen werden dabei dem zu versteuernden Einkommen fiktiv zugerechnet und dafür der maßgebende Steuersatz berechnet. Mit diesem Steuersatz wird die Einkommensteuer für das tatsächliche zu versteuernde Ein kommen multipliziert. Es bleibt also bei der Steuerfreiheit, dafür gilt aber für das restliche Einkommen ein höherer Steuersatz. Dadurch kann es zu Steuernachzahlungen kommen.

5 Gewohnheiten, die Ihr Team smart machen

Es liegt selten am Intelligenzquotienten der Mitglieder, wenn ein Team erfolglos bleibt, sondern an gedankenlosen Verhaltensweisen. Was genau unterscheidet smarte von dumm agierenden Teams? 
Es sind folgende fünf Gewohnheiten:


1. Die Mitarbeiter widersprechen ihrem Chef

Intelligente Teams haben keine dominant auftretenden Führungskräfte. Die Begrenzung der Intelligenzleistung eines Teams ist der dominierende Vorgesetzte, der zu sehr den Daumen auf dem Team hat. „Aber der Chef muss doch die Diskussion führen“, mögen Sie jetzt einwenden. Da liegen Sie richtig. Es gibt hier eine klare Differenzierung: 

• Effektive Führungskräfte bestimmen und kontrollieren die  
  Richtung der Gespräche – sie stellen die Zielerreichung der 
  Diskussion sicher.

• Dominante Führungskräfte steuern den Inhalt der Gespräche           – sie setzen ihre Meinung und ihre Vorstellung durch.

Selbsttest: Dominante Führer unterdrücken Diskussionen. Effektive Führungskräfte befeuern Diskussionen. Wie agieren Sie?


2. Alle Besprechungen sind ergebnisoffen

Letzte Woche habe ich von einem Vorgesetzten folgende Aussage gehört: „Frau Kastner-Nauke, ich halte nie ein Meeting ab, bis ich mir des Ergebnisses sicher bin!“ 
Können Sie sich vorstellen, wie „intelligent“ dieses Team als Ganzes funktioniert …?

Egal, wie gescheit die Mitarbeiter sind, das Team wird nicht funktionieren, wenn das Ergebnis von Diskussionen und Besprechungen schon vorher festzustehen scheint.

Sie können und sollten festlegen, welches Format das Ergebnis der Besprechung haben soll, aber nicht den Inhalt. Ergebnisformate sind beispielsweise „Beschluss“, „Vorlage an die Geschäftsleitung“, „Konkreter Verbleib“ oder „Stoffsammlung“. So weiß jeder Teilnehmer schon vorab, was das Ziel der Besprechung ist.

Selbsttest: In einem intelligenten Team schauen sich die Mitarbeiter bei Diskussionen gegenseitig mehr an als den Chef. Wohin sehen Ihre Mitarbeiter bei Besprechungen?


3. Die Teammitglieder führen heftige Debatten

Intelligente Teams tragen respektvoll, aber leidenschaftlich Konflikte aus. Konstruktiver Dissens fordert das Denken heraus und entfacht die Teamkreativität.

Selbsttest: Entzünden sich die Diskussionen in Ihrem Team an fachlichen Themen, oder finden die Auseinandersetzungen auf der persönlichen Ebene statt?


4. Die Teammitglieder bemerken emotionale Zustände

Kluge Teamkollegen sagen: „Irgendetwas scheint Sie zu plagen“, wenn ein anderes Teammitglied neben sich steht. In intelligenten Teams sind die Einzelnen auch auf der emotionalen Ebene verbunden und kümmern sich umeinander. Die Mitglieder dummer Teams vergraben ihren Kopf im Sand und „bleiben bei der Sache“. Eine enge Verbindung ist die Grundlage, um hitzige Diskussionen auf der sachlichen Ebene führen zu können.

 

Selbsttest: Wie lange dauert es in Ihrem Team, bis ein offensichtlich niedergeschlagener Kollege auf seinen Zustand angesprochen wird? (Kleiner Hinweis von mir: In guten Teams liegt die Zeit deutlich unter einer Minute.)


5. Verrückte Ideen werden begrüßt

Kreativität heißt Überleben. Daher haben die Teams Erfolg, die auch über den Tellerrand sehen können, das berühmte „Think outside the Box“.

Selbsttest: Wie oft brechen Ihre Mitarbeiter aus bewährten Denkmustern aus?

Zusammenfassung  

  • Schaffen Sie psychologische Sicherheit. 
  • Alles, was ein Team verunsichert, macht ein Team dumm.      Teams werden intelligenter handeln, wenn die Leute am            Tisch frei sprechen können.
  • Vermeiden Sie Monologe. Erwarten Sie von jedem Mitglied      die gleiche Beteiligung an Diskussionen und Besprechungen.  Teams agieren von Monolog zu Monolog dümmer. 
  • Fördern Sie Empathie und Sensibilität. Seien Sie Vorbild           darin, Emotionen anzusprechen und nicht zu ignorieren. Ein      Miteinander ausschließlich auf „professioneller Ebene“ macht ein Team dumm.

 

Fazit:  Smarte Teams sind nicht sanft, aber sicher. 

Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen 

mit auf die Reise

1. Machen Sie deutlich, warum es so nicht mehr weitergeht

Hier dürfen Sie ausnahmsweise einmal das Negative betonen: Machen Sie deutlich, warum die Veränderung wichtig und dringend ist. Führen Sie Ihren Mitarbeitern dazu vor Augen, was passiert, wenn Sie trotz veränderter Rahmenbedingungen einfach weitermachen wie bisher.
 
2. Entwickeln Sie eine Vision und eine Strategie, wie Sie dorthin gelangen
Überlegen Sie sich gut, in welche Richtung die Veränderung gehen soll, wie Sie dorthin gelangen können und was Ihr Unternehmen davon hat. Die Strategie entwickeln Sie am besten gemeinsam in einem Team, in dem möglichst alle relevanten Kompetenzen vertreten sind.

3. Erläutern Sie Ihre Vision
Auch die einzelnen Teilschritte und warum sie sinnvoll sind, sollten Sie Ihren Mitarbeitern erklären. Informieren Sie dabei offen über alle Veränderungen und Hintergründe. Wenn die Mitarbeiter sich selbst zusammenreimen müssen, was warum geschieht, ist Misstrauen vorprogrammiert. Wenn sie dagegen sehen, was sie selbst von der Veränderung haben (z. B. weniger Verwaltungsaufwand, mehr Planungssicherheit, Erhalt des Arbeitsplatzes), können Sie mit deren Unterstützung rechnen.
 
4. Initiieren Sie einen kontinuierlichen Kommunikationsprozess
Wiederholen Sie Ihre Erklärungen im Lauf der Zeit immer und immer wieder. Sie können von Ihren Mitarbeitern nicht erwarten, dass sie das Ausmaß und den Sinn der Veränderung oder die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin auf Anhieb voll erfassen. Sorgen Sie dafür, dass die Informationskette nicht abreißt und auch Ihre Führungskräfte ihre Mitarbeiter kontinuierlich informieren und auf den aktuellen Stand bringen.
 
5. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter
Inwiefern sind Ihre Mitarbeiter von der Veränderung betroffen? Kann es sein, dass sich jemand degradiert oder überfordert fühlt? Was können Sie dagegen tun? Wo können Sie zusätzliche Verantwortung geben? Welche Fortbildungen sind nötig, damit die Mitarbeiter den Veränderungsprozess mittragen können?

6. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über deren Bedenken
Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Gelegenheit, deren Bedenken, Sorgen und Einwände offen zu äußern, und zwar sowohl in großer Runde als auch unter 4 Augen. Bitten Sie dabei um konstruktive Lösungsvorschläge. Themen, die den Einzelnen betreffen, sollten Sie jedoch im 4-Augen-Gespräch vertiefen und konkrete Maßnahmen wie Fortbildungen besprechen, um Ängste abzubauen.

Meine Empfehlung: Manche Mitarbeiter sind aus Prinzip gegen jede Veränderung. Wenn Sie das spüren, beenden Sie die Diskussion. Machen Sie klar, dass an der grundsätzlichen Notwendigkeit der Veränderung nicht zu rütteln ist und dass es nur noch um das Wie geht, nicht um das Ob.
 
7. Motivieren Sie durch Teilerfolge
Kommunizieren Sie unbedingt erfolgreiche Zwischenschritte im Veränderungsprozess. So stärken Sie das Vertrauen in die Veränderung und motivieren vor allem diejenigen, die an diesem Zwischenschritt beteiligt waren.

Respekt – der Faktor Nr. 1 für die Mitarbeiterzufriedenheit

Der respektvolle Umgang mit sämtlichen Mitarbeitern auf allen Ebenen wurde von 67 Prozent der Mitarbeiter im Jahr 2018 als sehr wichtig eingestuft. Damit war er das zweite Jahr in Folge einer der wichtigsten Punkte für die Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Acht von zehn Mitarbeitern geben an, dass sie weniger engagiert seien, wenn sie sich nicht respektiert fühlten. Dies hat die Society for Human Ressource Management, die weltweit größte HR-Organisation, in einer aktuellen Studie festgestellt.

Respekt gilt dem Menschen in allen Bereichen. Respekt endet nicht am Eingang Ihrer Firma, er gilt daher nicht nur in Bezug auf die berufliche Leistung. Sie zollen Ihren Mitarbeitern Respekt, indem Sie den persönlichen Kampf jedes Einzelnen auch außerhalb des Büros anerkennen. Einige Mitarbeiter haben Probleme mit ihren Kindern, andere haben finanzielle Sorgen, wieder andere kämpfen um ihre Ehe. Diese Sorgen und Nöte können verständlicherweise massiven Einfluss auf die berufliche Leistung haben.

So gehen Sie richtig mit persönlichen Sorgen Ihrer Mitarbeiter um

Wenn Sie sich wirklich für Ihre Teammitglieder interessieren, werden Sie von Konflikten und Nöten der Kollegen erfahren.

Hier entscheidende Punkte für einen solchen Fall:

1. Widerstehen Sie dem Drang, gute Ratschläge zu geben. Sie können die Schwierigkeiten Ihrer Mitarbeiter nicht lösen. Es wäre respektlos, leichthin formulierte Lösungen vorzuschlagen.

2. Hören Sie in erster Linie zu. Möglicherweise haben Sie das auch schon einmal erlebt, dass Sie jemandem nur zugehört haben, und er sagte danach: „Jetzt geht es mir schon besser. Es hat gutgetan, darüber zu reden. Danke fürs Zuhören!“

3. Äußern Sie Mitgefühl. „Das tut mir leid, dass Sie gerade durch so eine schwierige Phase müssen.“ Wichtig ist der Unterschied zwischen Mitleid und Mitgefühl. Mitleid ist gönnerhaft und von oben herab, Mitgefühl ist empathisch.

4. Zeigen Sie Einfühlungsvermögen und Sensibilität. „Es ist sicher hart, mit dieser Herausforderung umgehen zu müssen.“

5. Sie können nicht helfen, aber Sie können Güte und menschliche Wärme zum Ausdruck bringen. „Ich kann Ihnen Ihre Sorgen nicht abnehmen, aber gibt es irgendetwas, was ich tun kann, um Ihren Tag etwas besser zu machen?“

6. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung. „Herr X, ich schätze es sehr, welchen großen Beitrag Sie im Team leisten, obwohl Sie Ihre persönlichen Sorgen tragen müssen.“

Das „Journal of Business Ethics“ ergänzt aufgrund eigener Studien aus dem Jahr 2016 diese Liste um zwei weitere Punkte:

7. Übertragen Sie wichtige Aufgaben an diese Kollegen. Oder noch deutlicher gesagt: Schonen Sie die Mitarbeiter nicht wegen ihrer persönlichen Probleme. Denn dann käme zu den eigenen Schwierigkeiten noch die Sorge dazu, nicht mehr als vollwertiges Mitglied des Teams angesehen zu werden.

8. Kontrollieren Sie öfter und genauer, um diese Mitarbeiter bei etwas Positivem zu „erwischen“. Nehmen Sie sich die Zeit. Dann loben Sie zeitnah und konkret. Zeigen Sie, dass Sie die Stärken der Kollegen durchaus wahrnehmen.

Fazit: Respekt zu zeigen ist Mitarbeitermotivation pur. Das gilt sowohl für den geschäftlichen Bereich als auch für das Privatleben des Mitarbeiters. Wenn Mitarbeiter private Probleme haben, die im betrieblichen Alltag spürbar sind, sollten Sie bewusst und professionell reagieren. So halten Sie die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters für Ihr Team aufrecht.

Was zählt alles zur Arbeitszeit dazu -

Und was nicht?  

Kennen auch Sie diese Endlos-Diskussionen mit Mitarbeitern darum, was alles zur Arbeitszeit zählt und was nicht? 

• „Ja, aber ... Chef – die Dienstreise neulich … da zählt doch auch die Anfahrt zur Arbeitszeit dazu!“ 
– Irrtum: Ihr Mitarbeiter hat hier nicht in allen Fällen Anspruch auf Arbeitsentgelt.

• „Ich hab jetzt 250 Überstunden angehäuft. Hier sind die Aufzeichnungen – ist alles genau protokolliert!“ 
– Müssen Sie wirklich zahlen, wenn Sie die Überstunden gar nicht angeordnet haben? 

Längst nicht immer!

 

Wie helfe ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden, ihre Motivation zu reaktivieren.

Es ist manchmal wie im richtigen Leben – alles Neue ist erst einmal spannend und zwar solange, bis es zur Gewohnheit wird. Das gilt nicht nur für Beziehungen im persönlichen Bereich, sondern auch für die Beziehung zur Arbeit. Und mal Hand auf's Herz – wenn wir Höhen und Tiefen im Privaten haben, warum soll es beruflich anders sein, die dahinter liegenden Mechanismen sind schließlich identisch. Schauen wir uns das mal genauer an.
Wir beginnen eine neue Beziehung. Was ist daran reizvoll oder anders gefragt, was motiviert uns dazu? Ich glaube, es ist primär der Drang, mich selbst ins rechte Licht zu rücken und die daraus resultierende Aufmerksamkeit und Anerkennung, die ich nun neu erhalte. Da der Mensch sich naturgemäß ungern mit Veränderung beschäftigt, ist es die Freude auf Veränderung und Neuem nur dann, wenn die letzte Beziehung sehr schmerzhaft (körperlich oder emotional) beendet wurde.
Ein paar Jahre später und wenn wir nicht aufpassen und aktiv dagegen anarbeiten, dann sind wir (trotz aller Vorsätze) wieder in eine Art Lethargie verfallen, die Gewohnheit hat uns eingeholt, der Dampf ist raus und das Tagesgeschäft hat uns fest im Griff.
 Finden Sie das Warum
Übertragen wir diese Zusammenhänge auf das Berufliche, dann findet hier Motivation ebenfalls über den Drang, etwas Gutes zu tun und dafür Anerkennung und Wertschätzung zu erhalten statt. Wenn also diese zwei Punkte (konkret formuliert):

  • Wofür mache ich das?
  • Was bekomme ich dafür (neben Geld)?

nicht mehr vor dem geistigen Auge des Mitarbeitenden präsent sind und ausreichend qualifiziert beantwortet werden, dann kommt es naturgemäß zur Routine des Tagesgeschäfts.
Der Mensch hat von Natur aus ein „rotes Kreuz“ auf dem Rücken – er will helfen und freut sich über Anerkennung. Daher ist 007 James Bond so erfolgreich. Er rettet jedes Mal die Welt und als Zuschauer stellen wir uns vor, wir wären zumindest ein Teil von ihm. Sein Lohn ist dann der Zuspruch der Schönheiten und der Dank des Königreiches.
Soweit die Zusammenhänge. Was also ist zu tun, um in der Routine des Tagesgeschäftes steckengebliebene Mitarbeiter zu neuer Höchstleistung zu bewegen?
3 Impulse für mehr Motivation

  1. Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, seine Stärken zu identifizieren und lassen Sie ihn idealerweise so arbeiten, dass er seine Stärken bestmöglich einsetzen kann.
  2. Geben Sie Aufgaben und Ziele, die groß genug sind, dass der Mitarbeiter für sich das Gefühl bekommt, die Welt um ihn herum zu retten und sorgen Sie dafür, dass dahinterliegende Zusammenhänge transparent sind. Eines der größten Fehler im Management ist nämlich die Unterforderung, dem Mitarbeiter also weniger zuzutrauen, als er leisten kann. Dabei geht es ausdrücklich nicht um mehr Arbeit in weniger Zeit oder noch höhere Ziele, die unerreichbar sind. 
  3. Geben Sie Dank, Lob und Anerkennung und beachten Sie dabei die Unterschiede zwischen diesen drei Attributen – das erzeugt Motivation. Lesen Sie dazu auch:  

       Dank, Lob & Anerkennung. 
       Kennen Sie als Führungskraft die Unterschiede und 
       wissen Sie worauf es ankommt?


Warum „müssen“ wir als Führungskräfte ständig in Vorleistung gehen? Kann sich der Mitarbeiter nicht gefälligst selbst „in den Hintern treten“? Er bekommt ja schließlich Geld dafür!
Nein, das kann er nicht und wir freuen uns auch (manchmal auch nur im Stillen) über uns zuteil gewordene Wertschätzung oder?

Team-Spirit

Fußballtrainer Pep Guardiola sagt: „Nicht wir Trainer schießen die Tore“ und meint damit: Der Erfolg seiner Mannschaft ist ein Produkt guter Zusammenarbeit – auf Team- wie auf Führungsebene. Die Wertschätzung der Leistung von Mitarbeitern ist ein wesentliches Element erfolgreicher Führung. 

Der siebenfache Weltmeister Michael Schumacher drückte es so aus: „Die Blumen der Sieger gehören in viele Vasen.“ 

Ohne das funktionierende Räderwerk eines Teams, wo jedes Zahnrädchen ins andere greift und nur so Vorwärtsbewegung entsteht, könnte kein Teamleader dieser Welt punkten – ob auf der Rennstrecke, auf dem Rasen oder auf dem Parkett. Das Schmiermittel für den reibungslosen Ablauf dieses Zusammenwirkens ist Teamspirit. Doch Mannschaftsgeist entsteht nicht auf Knopfdruck. Auch wenn Unternehmen die gemeinsame Aufbauarbeit zusammenschweißen mag, ist das Teamgefüge besonders dann fragil, wenn das Unternehmen schnell wächst. Denn es bleibt kaum Zeit, stabile Strukturen zu schaffen, Neuzugänge umsichtig zu integrieren, Vertrauen aufzubauen.

5 kleine Dinge, die Sie als Chef 

groß machen

Ich wette, Sie geben Ihr Auto in die Inspektion, bevor etwas nicht mehr rundläuft. Leider erlebe ich zu oft Chefs, die erst dann eingreifen, wenn im Team etwas schiefläuft. Dabei ist es unabdingbar, das Team und sich selbst – bildlich gesprochen – tagtäglich einer Inspektion zu unterziehen.
  

 Hier fünf „alltägliche“ Dinge, die erfolgreiche Führungskräfte tun:

  

          1. Führen Sie regelmäßig Einzelgespräche
Sie erfahren in Einzelgesprächen, egal, ob offiziell oder in der Kaffee-Ecke, viele Dinge, die Sie in Teambesprechungen nicht hören werden. Wenn Sie den Finger am Puls des Teams haben wollen, geht nichts über viele und regelmäßige Einzelgespräche. Am besten täglich.
Und gestatten Sie mir eine provokative Frage: Wenn Sie als Führungskraft keine Zeit haben, sich um Ihre Teammitglieder zu kümmern, wann haben Sie dann Zeit, die durch Ihre
Vernachlässigung verursachten Probleme zu lösen?

 

   2. Hören Sie zu

Zuhören ist langweilig, weil sich Sprechen kraftvoll anfühlt. Schlechte Chefs hören sich selbst gern reden, gute Chefs hören zu. Ihr Redeanteil sollte sich auf Fragen beschränken. Bedenken Sie: Wenn Sie selbst reden, erhalten Sie keinerlei Information! Sollten die Antworten Ihnen nicht gefallen: auf keinen Fall eine Diskussion starten! Sonst ist die Motivation des Mitarbeiters, Ihnen beim nächsten Mal wichtige Dinge zu erzählen, gleich null.
  

   3. Kümmern Sie sich um Dinge, die gerade entstehen

Ersticken Sie Dinge, die falsch laufen, bereits im Keim. Sonst halten diese Sie irgendwann nachts wach. Um mit unserer Analogie zu sprechen: Den Motor nicht regelmäßig zu warten kann zur Panne auf der Autobahn führen.
    

 4. Wertschätzen Sie jeden Mitarbeiter

Leben Sie bewusst das Ja zu jedem Mitarbeiter. Fragen Sie sich täglich: „Welchen meiner Mitarbeiter führe ich heute zum Erfolg?“ Denken Sie daran: Jeder Erfolg eines Mitarbeiters ist auch Ihr Erfolg!
  

   5. Kümmern Sie sich um sich selbst

Es nutzt weder Ihrer Firma noch Ihrem Team, wenn Sie irgendwann mit Burn-out ausfallen oder mit Herzinfarkt vom Stuhl rutschen. Harte Worte? Ich hoffe doch, denn ich will Sie aufrütteln! Tun Sie jeden Tag etwas für Ihre physische und psychische Gesundheit! Essen Sie bewusst gesund, treiben Sie Sport, und machen Sie pünktlich Feierabend.
  

Fazit: 

Tun Sie die „kleinen“ alltäglichen Dinge! Hier liegt die wahre Meisterschaft einer Führungspersönlichkeit.

  

Warum Sie nicht immer verfügbar sein sollten

Ablenkung ist Gift für Ihre Konzentration. Wenn wir im Flow sind, ist unsere Produktivität um ein Vielfaches höher, wir arbeiten anscheinend völlig mühelos. Kennen Sie das? Ihnen gelingen, wenn Sie wirklich voll in Ihrer Arbeit aufgehen, hervorragende Ergebnisse in derart kurzer Zeit, dass Sie sich hinterher fragen, wie Sie dies so schnell schaffen konnten. 

Flow als Motor
 
Der Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi prägte den Begriff des Flow. Flow bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Beschäftigung, die wie von selbst vor sich geht. Im Flow arbeiten wir in einer Art Rausch, wir gehen voll in der Tätigkeit auf. In diesem Zustand verschmelzen Bewusstsein und Handeln miteinander.
 
 

Störungen als Killer
 
Und nun stellen Sie sich vor, Sie sind mittendrin in diesem Tätigkeitsrausch, und jetzt klingelt das Handy. Jede Störung reißt Sie aus diesem Flow heraus. Studien zeigen, dass Sie nun mindestens 20 Minuten (!) benötigen, um wieder in den Flow zu kommen und erneut so produktiv zu sein wie vor der Störung. Nun stellen Sie sich die Auswirkungen vor, wenn Sie drei- oder viermal pro Stunde gestört werden.
 
Das sind die Tage, über die man am Abend dann sagt: „Wo ist bloß die Zeit hin? Was habe ich heute eigentlich erledigt?“
 
 

Die 3 größten Zeitdiebe
 
Die drei Störungen, die uns tagtäglich am meisten Zeit rauben und aus dem Flow holen, sind:
 
1. E-Mails
2. Telefon/Handy
3. Besucher
 
Zu Punkt 3 hat ein früherer Chef von mir gesagt: „Störungen sind das, was auf zwei Beinen durch die Tür kommt!“ 
 
 

Lösung: Störungen aktiv unterbinden
  Wenn man sich bewusst macht, was die häufigsten Störungen sind und was für eine verheerende Wirkung sie auf unsere Produktivität haben, bieten sich direkt und einfach nachvollziehbar die entsprechenden Lösungen an:
 
E-Mail-Programm aus
  Wirklich produktive Menschen schalten ihr E-Mail-Programm rigoros aus, wenn sie produktive Kreativität für ihre Arbeit benötigen. Denn jeder Ton oder jede Bildschirmmeldung, die den Eingang einer neuen E-Mail ankündigt, reißt uns aus dem Flow heraus. Genau die gleiche zerstörerische Wirkung haben das kurze Umschalten zum E-Mail-Programm und das „nur mal kurze“ Überfliegen der neuen E-Mails.
  Machen Sie es wie die Profis: Öffnen Sie Ihr E-Mail-Programm nur maximal dreimal pro Tag, wenn Sie konzentriert Ihre Aufgaben abarbeiten wollen. Und setzen Sie sich für das Bearbeiten der E-Mails ein dezidiertes Zeitfenster, das Sie konsequent einhalten.
   In Seminaren entgegnen mir Teilnehmer oft: „Ja, aber ich muss doch erreichbar sein und schnell auf E-Mails antworten!“ Hier frage ich dann: „Wenn Sie beim Kunden sind oder ein Bewerbungsgespräch führen, beantworten Sie dann auch sofort Ihre E-Mails?“
 
Telefon/Handy aus
  Jedes noch so kurze Telefonat reißt Sie aus dem Flow. Daher gilt für Sie künftig bei konzentrierter Arbeit: Schalten Sie das Handy aus – das ist auch gut gegen Störungen durch Messenger-Dienste –, und leiten Sie Ihr Festnetztelefon auf Ihre Assistentin, auf Ihre Mitarbeiter oder auf die Zentrale um. Ein Tipp, vorausgesetzt, Ihre Firmenpolitik lässt das zu: Schalten Sie ebenso Ihre Mailbox aus. Wenn es wichtig ist, wird derjenige später noch einmal anrufen.
 
„Nicht stören“
  „Kommst du nachher mit zum Mittagessen?“ „Ja, gern, danke dir!“ Allein schon dieser sehr kurze Dialog reißt Sie definitiv aus Ihrem Flow heraus. Daher gilt für Sie künftig bei konzentrierten und kreativen Tätigkeiten: Tür zu plus „Nicht stören!“-Schild.
 
Wichtig: Es gilt, diese Bitte um Ungestörtheit auch rigoros durchzusetzen. Wenn Ihnen das schwerfällt, führen Sie sich vor Augen: Nicht Sie sind unhöflich, wenn Sie darauf bestehen, sondern derjenige, der stört.
 
Fazit: Um es deutlich zu sagen: Sie als Manager bestimmen über Ihre Zeit, nicht andere. Oder noch provozierender gesagt: Nur Personal muss ständig erreichbar sein! 
 
 

So gehen Ihre Mitarbeiter für Sie durchs Feuer 

Sind Mitarbeiter durch ihren Chef demotiviert, führt dies nicht nur dazu, dass der Krankenstand steigt, Topperformer das Unternehmen verlassen und sich unzufriedene Kunden abwenden. Demotivation führt auch zu einem deutlichen Produktivitätseinbruch im Team.
 
Was können Sie tun, um die Produktivität durch Ihr Handeln positiv zu beeinflussen? 
Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter bei und mit Ihnen wohlfühlen. Ermächtigen Sie Ihre Mitarbeiter, delegieren Sie so viel wie möglich. Geben Sie ihnen Chancen zu wachsen. 

Menschlichkeit. 

Als Manager sollte Ihre Präsenz bei der Arbeit spürbar sein. Verstecken Sie sich nicht hinter Ihrem Schreibtisch. Sprechen Sie nicht nur mit Leuten, wenn etwas erledigt werden muss. Gehen Sie raus, und bauen Sie eine Verbindung zu Ihren Mitarbeitern auf! Reden Sie mit Ihnen, interessieren Sie sich für den Menschen hinter der Planstelle. Sie kennen vielleicht den Spruch: „Menschen verlassen nicht Unternehmen, Menschen verlassen Vorgesetzte.“ 

Freiheiten. 

Weltweit nennt man es Empowerment: den Ansatz zur stärkeren Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter, um ihre Aufgaben möglichst eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können. Dr. Martin Schaurhofer und Dr. Markus Peschl vom Institut für Wissenschaftstheorie und Wissenschaftsforschung an der Universität Wien stellen in einer Studie fest: Partizipation an Entscheidungen, Öffnung von Gestaltungsräumen, eine positive, anerkennende Teamkultur, Selbstevaluation, Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse), mehr Selbstbestimmung und ständiges Weiterlernen bewirken eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt. Übertragen Sie daher so viele Aufgaben an Ihre Mitarbeiter wie möglich. 

Entwicklung. 

In einer Studie der Haufe-Akademie wurden die Teilnehmer gefragt, welche Gegebenheiten bei ihnen eine höhere Motivation und eine gesteigerte Leistungsbereitschaft hervorbringen würden. Ungefähr die Hälfte der Befragten gab an, dass Angebote zur Weiterbildung besonders motivierend wirken würden.
 
 

Mitarbeiter gefunden – Onboarding missglückt? 

 
 - Nur die Hälfte der Fachkräfte wird am ersten Arbeitstag vom neuen Vorgesetzten persönlich begrüßt. Bei rund 15 % war nicht einmal das Team über den Arbeitsbeginn des neuen Kollegen informiert.

 - Ca. 60 % erhalten keine systematische Einarbeitung. Die Hälfte hatte kein Feedbackgespräch in der Probezeit. 

  - Für etwa 1/3 der Befragten stimmten Unternehmenskultur und Aufgaben nicht mit den Angaben in der Stellenanzeige überein.

 
Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass rund 1/3 der Befragten bereits mindestens einmal im Berufsleben den neuen Arbeitgeber in der Probezeit verlassen hat. Doch dagegen können Sie etwas tun: 
 1. Wecken Sie keine falschen Erwartungen im
     Einstellungsverfahren

Beschreiben Sie das, was den neuen Mitarbeiter erwartet, möglichst realistisch. Das gilt insbesondere für Aufgaben, Kompetenzen, Karriereaussichten und die Unternehmenskultur.Sonst provozieren Sie Bewerbungen der falschen Kandidaten und Enttäuschung nach der Einstellung.
2. Nehmen Sie dem Mitarbeiter die Unsicherheit vor dem
    ersten Arbeitstag

Nennen Sie ihm einen Ansprechpartner, z. B. den Vorgesetzten oder die Personalabteilung, an den er sich wenden kann, wenn er Fragen hat.
3. Verfassen Sie ein Mitarbeiterhandbuch bzw. eine
     Willkommensmappe

Darin stellen Sie alle wichtigen Informationen über Ihr Unternehmen zusammen, z. B.:

 • Ihr Unternehmen: Historie, Leitbild, Tätigkeitsfelder

 • Organisatorisches: Urlaubs-/Überstunden- und Arbeitszeitregelungen, Regelungen bei Arbeitsunfähigkeit, Mitarbeiter- und Telefonliste, Organigramm, Informationen zum Bestell- und Lagerwesen, Benutzungsregeln für Aufenthaltsräume, Parkplätze usw., Regelungen für Raucher, Kleiderordnung

•  Rechtliches: Datenschutzbelehrung, Annahme von Geschenken, Richtlinien zur Diebstahlvermeidung, Regelung zur Handynutzung während der Arbeitszeit 

4. Sorgen Sie für einen gelungenen ersten Arbeitstag
Dazu gehören: ein informiertes Team, ein vorbereiteter Arbeitsplatz, eine Führung durch den Betrieb oder die Abteilung sowie ein Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten über die Aufgaben des neuen Mitarbeiters und den Ablauf seiner Einarbeitung.
5. Benennen Sie einen Paten
Der Pate sollte dem neuen Mitarbeiter während der ersten Wochen als Ansprechpartner sowohl in fachlichen als auch in menschlichen Fragen zur Verfügung stehen. Als Pate eignet sich am besten ein erfahrener Kollege, der Ihr Unternehmen gut kennt und der für die Rolle des Paten geschult ist.
6. Sorgen Sie für eine systematische Einarbeitung
Erstellen Sie also einen Einarbeitungsplan, in dem Sie genau festhalten, was der Mitarbeiter wann kennenlernen und welche Aufgaben er wann übernehmen soll.
7. Geben Sie Feedback
Ein erstes Feedbackgespräch ist bereits nach 2 bis 4 Wochen sinnvoll. Denken Sie dabei nicht nur an fachliche Aspekte, sondern auch an die soziale Integration des Mitarbeiters. Ein weiteres Feedbackgespräch planen Sie etwa 2 bis 4 Wochen vor Ende der Probezeit. Hier besprechen Sie, ob er die Probezeit besteht oder nicht. Dann haben Sie im ungünstigsten Fall noch Zeit, die Probezeitkündigung vorzubereiten. 

„War for Talents“


„Flexible Arbeitszeiten … flache Hierarchien … Coworking-Spaces -  Wahnsinn, was die alles bieten!

Wünschen Sie sich diese Reaktion auch, wenn ein
potenzieller neuer Mitarbeiter Ihre Stellenanzeigen liest?
„New Work“ - zeigt Ihnen genau die Kriterien, nach denen Bewerber heute suchen. Etwa diese hier: 

 - warum von Führungskräften heute erwartet wird, dass sie Verantwortung abgeben und auf Augenhöhe mit ihren Angestellten arbeiten
- aus welchem oft übersehenen Grund Mitarbeiter zunehmend Wert auf Freiräume zur Selbstentfaltung und kurze Entscheidungswege legen
- Welche ehemaligen „Traum-Arbeitgeber“ längst nicht mehr erste Wahl sind – und in Sachen Image sogar schon als altbacken gelten?
- Achtung: Warum „New Work“ längst nicht bloß Digitalisierung bedeutet – und warum Ihre Firma schnell ins Hintertreffen gerät, wenn Sie diese bestimmten Prozessen nicht schnellstens flexibilisieren
- Führung: Warum Mitarbeiter heute Arbeitszeiten, Arbeitsort und Leistungsziele mit festlegen wollen – und was das für Ihren Führungsstil bedeutet
- wie vernetzt ist eigentlich Ihre Arbeitsumgebung? Warum „New Work“ auch effizienteres Arbeiten bedeutet – denn Geräte wie Drucker, Beamer und digitale Whiteboards können damit von jedem Mitarbeiter per Smartphone direkt angesteuert werden.

Denn immer mehr Bewerber suchen nach genau diesen Kriterien: Coworking-Spaces, flache Hierarchien, Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit durch flexible Arbeitszeiten und vieles mehr. 

Firmen, bei denen das nicht sofort aus der Stellenanzeige hervorgeht, werden gar nicht erst in die engere Wahl gezogen. Das heißt aber auch: Wenn SIE sich richtig aufstellen, können Sie künftig über die Wehklagen anderer Firmen, dass sie kein gutes Personal finden, nur noch den Kopf schütteln. 


Flexible Arbeitszeiten, Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice 

und nun das: 
Arbeitszeiten von Mitarbeitern dokumentieren?

Der Europäische Gerichtshof (EuGH) sendet aufgrund eines Schlussantrags des Generalanwalts das Signal, dass Unternehmen in Zukunft verpflichtet sein sollen, ein System zur Erfassung der täglichen effektiven Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter einzuführen (Schlussanträge v. 31.01.2019, Rs. C-55/18). 

Es gibt eine Lösung, mit der Sie der Forderung gerecht werden und trotzdem die Flexibilität Ihrer Mitarbeiter nicht einschränken...

Sprechen Sie uns an... 

BIN ICH ALS FÜHRUNGSKRAFT JETZT AUCH NOCH FÜR DIE PSYCHE MEINER MITARBEITER ZUSTÄNDIG?

Der Gesetzgeber beantwortet diese Frage mit einem klaren JA.
Bereits im Jahr 2013 wurde die betriebliche Gefährdungsbeurteilung im Arbeitsschutzgesetz um die
Berücksichtigung psychischer Belastungen ergänzt.

WAS BEDEUTET DAS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE?

Die Aufgabe kann sicher nicht in der psychologischen Diagnostik oder Therapie liegen; Sie können und sollen keine Vermutungen über die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter anstellen oder im Ernstfall einen Therapeuten ersetzen. Sie sind allerdings dafür verantwortlich, ihr Arbeitsumfeld aktiv so zu gestalten, dass ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz gewährleistet ist.
Nach einem strategischen Belastungsmanagement sucht man trotzdem bei den meisten Führungskräften noch vergebens. Dabei liegen die Vorteile auf der Hand:

Es sichert die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden und reduziert den Krankenstand. Langfristig führt es so zur Entlastung der Führungskraft durch die Zusammenarbeit mit einem leistungsstarken Team.

BELASTUNG IST NICHT GLEICH BEANSPRUCHUNG

Unter Belastungen werden alle Einflüsse verstanden, die von außen auf den Menschen einwirken.
Der Begriff der psychischen Belastung ist demnach wertneutral definiert und nicht per se negativ zu verstehen.
Belastungsfaktoren im Arbeitskontext
• Arbeitsaufgabe (z.B. Termindruck,  
  Entscheidungsspielraum)
• Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitszeit-
  gestaltung, Qualifikationsangebote)
• Arbeitsumgebung (z.B. Geräusche, 
  Temperatur)
• Psychosoziale Rahmenbedingungen    
 (z.B. Gruppen- und Vorgesetztenverhalten)
Die Auswirkung einer bestimmten psychischen Belastung auf den Menschen wird als Beanspruchung bezeichnet. Die individuell erlebte Beanspruchung ist abhängig von der Resilienz (der psychischen Widerstandsfähigkeit) des Einzelnen. Menschen unterscheiden sich darin, welche Situationen und Umstände sie noch als positive Herausforderung empfinden, und wann das individuelle Gefühl von Stress einsetzt. So treibt beispielsweise die anstehende Präsentation (Belastung) die eine Kollegin zu Höchstleistungen an (positive Beanspruchung), während der andere Kollege nachts vor Aufregung kaum ein Auge zubekommt (negative Beanspruchung).

ALS FÜHRUNGSKRAFT BEWUSST NEGATIVEN BEANSPRUCHUNGEN VORBEUGEN

Belastungen führen also nicht automatisch zu Stress. Neben der individuellen Resilienz trägt vor allem die Art der Führung dazu bei, ob ein Team insgesamt negativ beansprucht ist oder nicht.
Als Führungskraft kann man auf drei Ebenen aktiv werden: organisatorisch, sozial und persönlich.

Den Umgang mit den Mitarbeitenden, aber auch die eigene Vorbildfunktion im Rahmen des Belastungsmanagements zu reflektieren lohnt sich: Eine gesunde Führung reduziert die empfundene Beanspruchung und erhöht sowohl die Zufriedenheit im Team als auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft jedes Einzelnen.

Warum Selbstfürsorge für Ihren und den Erfolg Ihres Unternehmens wirklich wichtig ist

Hand aufs Herz: Wann haben Sie sich das letzte Mal kurz zurückgelehnt und sich bewusst Zeit für sich selbst genommen? 
Die meisten von uns sind viel zu beschäftigt: Ständiger Zeitdruck, Stress in der Familie oder herausfordernde Projekte sind nur ein paar Beispiele. Wenn wir das Büro verlassen, hört der Stress aber noch lange nicht auf: Wir hetzen gleich zum nächsten Termin und versuchen so unsere Zeit optimal zu nutzen. Dabei zählt der Schrittzähler fleißig mit, ob wir uns auch genug bewegen und der Podcast sorgt dafür, dass wir über die Vorgänge in der Welt bestens informiert sind.

Die Folgen dieses anhaltenden Stresses sind fatal: Gesundheitliche Probleme und Burnout sind keine Seltenheiten. Damit es erst gar nicht soweit kommt, müssen Sie darauf achten, dass Sie sich gesund und wohlfühlen. Das ist aber gar nicht so einfach. Schnell fühlen wir uns schuldig, weil wir gelernt haben, dass es egoistisch ist, sich selbst wichtig zu sein. 

Aber nur, wenn Sie emotional und physisch gesund sind, können Sie wirklich erfolgreich sein und auch anderen helfen.

Sie sind weniger gestresst: Wenn wir eine bedrohliche Situation erleben oder uns überfordert fühlen, schüttet der Körper Cortisol und Adrenalin aus. Die Folge sind physische und emotionale Reaktionen, die teilweise schwerwiegende Folgen haben. Wenn Sie lernen, sich selbst besser wahrzunehmen, können Sie den Stress reduzieren.

Sie sind kreativer: Wenn Sie gleichzeitig mehrere Dinge erledigen, fördert das nicht die Inspiration und Erreichung der Ziele. Kreativität entsteht selten in einem stressigen Umfeld, sondern sucht nach Ruhe und Klarheit.

Sie sind produktiver: Viele Studien zeigen, dass bereits 10 Minuten Pause die Produktivität steigert. Machen Sie einige Atemübungen, stehen Sie von Ihrem Arbeitsplatz kurz auf, strecken Sie sich oder gehen Sie spazieren. Es darf ganz einfach sein.

Achten Sie auf eine gesunde Ernährung: Nicht nur der Geist muss gut versorgt sein, auch unser Wohlempfinden und unsere Energie brauchen die richtige Versorgung. Gerade ein gestresster Darm führt zu negativen Ergebnissen.

Lernen Sie nein zu sagen: Zugegeben. Es ist wirklich nicht leicht, anderen einen Gefallen abzuschlagen und nein zu sagen. Wir fühlen uns schuldig und verpflichtet, wenn uns jemand um etwas bittet. Sie können aber niemanden helfen, wenn Sie selber gestresst und gereizt sind.

Organisieren Sie sich: Wenn Sie gut organisiert sind, wissen Sie auch besser, was Sie brauchen, um gesünder und glücklicher zu leben. Sie können zum Beispiel bereits am Vortag Ihren Terminkalender durchschauen oder für Ihre Alltagsgegenstände bestimmte Ablageflächen bestimmen, um nicht lange suchen zu müssen. 

Fazit

Oft ist es alles andere als einfach neben all unseren Verpflichtungen Zeit für sich selbst zu finden. Aber solche Momente führen dazu, dass Sie über Möglichkeiten nachdenken, wie Sie Ihr Leben verbessern können. Bewusste Momente mit lieben Menschen helfen dabei, dass Sie sich entspannen, wohl fühlen und Verbundenheit erleben. 

Suchen Sie nach Möglichkeiten und Strategien, die Sie in Ihren Alltag leicht integrieren können. Das kann sein, dass Sie den Wecker 10 Minuten früher stellen, um gemütlich eine Tasse Tee zu trinken, bevor Sie den Weg zur Arbeit nehmen. Oder Sie gehen in der Mittagspause spazieren oder nehmen nach der Arbeit ein heißes Bad.

Je mehr Zeit Sie in sich selbst investieren, desto mehr Energie und Freude setzen Sie frei, um zu wachsen, Ihr Leben genießen und zu lernen. Und bevor Sie ein schlechtes Gewissen bekommen, vergessen Sie nicht: Das fördert nachweislich nicht nur Ihrem Erfolg, sondern auch dem Ihres Unternehmens.