Corporate Culture als Management-Instrument 

 

Unternehmenskultur ist ein wichtiges Instrument des Unternehmenserfolgs. Warum ist das so? 
 

Diese Aussage belegen Ergebnisse empirischer Studien. Insofern können wir von gesicherten Erkenntnissen sprechen. Güte und Qualität der Unternehmenskultur sind maßgeblich für den Unternehmenserfolg. Ebenso untermauert die Praxis sowie zahlreiche Fallstudien diese Feststellung. Der Grund ist gut nachvollziehbar. Die herrschende Unternehmenskultur bestimmt den Möglichkeitsraum einer Firma: was wird gefördert oder was behindert. Die Arbeit an der Unternehmenskultur ist daher das wichtigste Instrument überhaupt, um Organisationen nachhaltig erfolgreich am Markt zu etablieren. Aber eines ist besonders wichtig: Die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Der Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende prägt nachhaltig das Unternehmen – im Positiven wie im Negativen. Unternehmenskultur kann aber gestaltet werden – und das durchaus schnell und effektiv. 

 

Wie sollten Führungskräfte Unternehmenskultur als Management-Instrument nutzen? 
 

Ein Perspektivenwechsel ist wichtig. Die Unternehmenskultur ist nicht das bloße Resultat von Unternehmenswerten und betrieblichem Verhalten, sondern entsteht durch aktives Handeln. Dieses Handeln bestimmen Führungskräfte. Das ist ein neuer Blick auf Unternehmenskultur: Diese lässt sich gestalten und das sogar strategisch und systematisch. Ich habe ein Modell entwickelt, das die Betrachtung und Beeinflussung der Unternehmenskultur auf drei Ebenen ausdifferenziert: eine strategische Ebene, eine operative und eine punktuelle. 
 

Es ist pragmatisch konzipiert und kann leicht in den betrieblichen Alltag übertragen werden. 

Aktuell befinden sich Unternehmen im Umbruch. Durch Corona wurden Mitarbeiter ins Homeoffice katapultiert und virtuelle Teams lösen Face-to-Kommunikation ab. Welche Konsequenzen hat das für die Unternehmenskultur? 

Das führt zu großen Herausforderungen, auch, weil dies ungeplant auf die Unternehmen und ihre Führungskräfte einbrach. Es gilt, generische Kulturfaktoren gezielt virtuell zu fördern. Etwa das Zugehörigkeitsgefühl, die Identifikation oder Identität und das persönliche Wachstum durch neue und digital adäquate Maßnahmen. Denn die Schärfung dieser Kulturfaktoren erfolgt in der Regel im persönlichen, analogen Miteinander. Ebenso müssen für ein Unternehmen wichtige Kulturfaktoren, neu beleuchtet werden. Wenn  Innovation wichtig ist, müssen digitale Tools zur Kollaboration eingesetzt werden. Auch hier empfehle ich ein systematisches und nicht ein anekdotisches Vorgehen. 

Zum Beispiel sollte sein Homeoffice eine Win-Win-Situation. Nicht nur mögliche Kosteneinsparungen, sondern auch Vorteile für die Mitarbeiter, sollten stehen im Vordergrund. Diese Vorteile können sein:  mehr Autonomie oder weniger unproduktiven Wegezeiten. Auch hier empfehle ich eine systematische Bestandsaufnahme und eine gezielte Stärkung der wichtigen Kulturfaktoren. 

Solche Kulturfaktoren sind: Vertrauen, Verbindlichkeit, Offenheit und Transparenz! Neue Tools müssen diese unterstützen. Aber auch das Mindset braucht Anpassung. Auch hier empfehle ich einen strategischen Rahmen, um nicht zufällig oder beliebig zu werden. Eines sollte nicht vernachlässigt werden: die sogenannten Sandwich-Manager. Gerade die Teamleiter benötigen Weiterqualifizierung. Denn Führen über Distanz ist meist neu für sie und die Unsicherheit ist hoch. 

 

Das sind die künftigen Herausforderungen an die Unternehmenskultur 
 

Da gibt es natürlich zahlreiche Entwicklungen, auf die entsprechend reagiert werden muss. Ein paar Stichworte: Generation Z und ihre Ansprüche in Kombination mit den anderen gleichzeitigen Generationen (Junge Wilde & Alte Hasen), die Rolle von Robotern und künstlicher Intelligenz als neuen Kollegen, die zunehmende Führung über Distanz und die Kollaboration in virtuellen Teams. Das sind einige wenige Stichworte. Diese Entwicklungen rufen nach einer entsprechenden Unternehmenskultur. Eines ist jedenfalls sicher: Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird in der Zukunft noch weiter zunehmen.  e

Fehlerkultur

"Jeder Fehler hat eine Lehre eingebaut." - Vera F. Birkenbihl

Nicht alle Fehler sind vermeidbar. Wichtig ist vor allem, dass im Unternehmen richtig und mit hoher Kompetenz mit begangenen Fehlern umgegangen wird. Hierbei hilft eine umfassende Feedbackkultur, die mit einer klaren Richtlinie und wichtigen Grundsätzen konzipiert und im Bedarfsfall umgesetzt wird. Die am besten funktionierenden und erfolgreichsten Unternehmen sind nicht die, die keine Fehler machen. Vielmehr basiert der Erfolg darauf, wie auf Fehler reagiert und wie mit den unterschiedlichen Fehlern umgegangen wird. In diesem Beitrag möchten wir Ihnen die Bedeutung einer guten Fehlerkultur näherbringen und Ihnen zeigen, welche Vorteile Sie durch die moderne Feedbackkultur erhalten.

Hinweis: Durch die Implementierung einer offen kommunizierten und sanktionsfreien Fehlerkultur motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, gemachte Fehler zuzugeben und damit die Chance auf eine zeitnahe Behebung zu steigern. Weiter trägt eine positive Fehlerkultur dazu bei, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und Fehlern effektiv vorzubeugen.

 

In den meisten Unternehmen ist der Ablauf im Umgang mit Fehlern gleich. Ein Mitarbeiter macht einen Fehler, verschweigt ihn und hofft aus Sorge vor Sanktionen, dass der Fehler folgenlos bleibt. Allein aus diesem Gedankengang heraus ergibt sich ein folgenschwerer Fehler, die sich durch die Einführung einer positiven Feedbackkultur vermeiden lässt.

Hat ein Mitarbeiter keine Angst vor dem Eingeständnis eines Fehlers, können Folgeschäden und ihre Einflüsse eingedämmt werden.

Tipp: Prüfen Sie Ihr Verhalten und Ihre Reaktion, wenn Ihnen ein Mitarbeiter einen Fehler gesteht. Sind Sie verärgert, hilflos oder gar wütend? Dann werten Sie diese Emotionen als Zeichen, die Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen zu überdenken und neu zu ordnen.


Verschiedene Fehler und ihre Unterteilung in Kategorien

Grundsätzlich sind Fehler in drei Kategorien zu unterteilen. Die Unterteilung basiert nicht auf der Schwere und der Auswirkung eines Fehlers, sondern auf seiner Ursache. Grundsätzlich spricht man im Rahmen der Fehlerkultur von Fehlern als Lehrbeispiel und von Fehlern, die nicht zu Lernerfolgen führen und auf der Routine basieren.


1.  Fehler, die abgestellt werden können 

In der Rubrik abstellbare Fehler sind vor allem Routinefehler verzeichnet. Diese passieren, da standardisierte und automatisierte Prozesse die Aufmerksamkeit einschränken und dadurch zu einer gesteigerten Fehlerquote führen.
Tipp: Erstellen Sie eine Checkliste, die Ihren Mitarbeitern Aufmerksamkeit abverlangt. Alle Routinefehler sind durch eine gute Feedbackkultur – ohne Belehrung und Sanktionen, abstellbar.


2.  Fehler, die unvermeidbar und nicht vorhersehbar sind 

Als Beispiel für unvermeidbare Fehler eignet sich die IT-Abteilung im Unternehmen. Basiert ein Fehler mit allen Folgen zum Beispiel auf dem Absturz der IT-Anlage oder durch Hacker-Angriffe, kann der Unternehmer seine Verantwortung nicht outsourcen und dem Mitarbeiter, der aktuell am Fehlerort tätig war, keine Schuld zuweisen.
Hinweis: Auch unvermeidbare Fehler können durch Prävention vermieden werden. Eine transparente IT-Struktur und die übersichtliche Darstellung komplexer Prozesse steigern das Verständnis und schließen aus, dass ein äußerer Einfluss unerkannt bleibt und folgenschwere Auswirkungen hat.


3.  „Intelligente“ Fehler mit Lernfunktion

Eigentlich schließen sich Intelligenz und Fehler gegenseitig aus, denken viele Unternehmer. Doch genau hierin besteht ein Fehler. Denn es gibt durchaus intelligente, bewusst eingeleitete oder auch unbewusst begangene Fehler, die aufgrund ihrer Lernfunktion durchaus einen Mehrwert nach sich ziehen.
Tipp: Während die ersten beiden Fehlerarten durch Prävention auf ein Minimum gesenkt werden sollten, können Sie durch intelligente Fehler ein Bewusstsein und eine Achtsamkeit in Ihrer Belegschaft zu fördern.


360 Grad Feedback ist bei allen Fehlern richtig

Um aus Fehlern zu lernen, muss man die Vorteile erkennen und in der Lage sein, in einem 360 Grad Feedback über die Ursachen, die Folgen und die Beseitigung zu sprechen. Eine optimale Fehlerkultur bedingt ebenfalls das Führen von konstruktiven Mitarbeitergesprächen und schließt aus, dass ein Mitarbeiter bei Fehlern mit Sanktionen rechnen muss und aus diesem Grund schweigen wird. Niemand ist perfekt. Das bedeutet jedoch nicht, dass Fehler automatisch gut sind und in größerer Menge geduldet werden sollt.
Hinweis: Damit aus Fehlern gelernt werden kann, sollten Sie das 360 Grad Feedback einführen und die Kommunikation – ohne Schuldzuweisung – als wichtiges Gebot erachten. Die Fehlerkultur ist ein aktiver Prozess, der bisher nur in wenigen Unternehmen praktiziert wird. Nur wenn die Feedbackkultur gelebt und aktiv praktiziert wird, steigen die Chancen zur Fehlerbehebung.


Ob NewComer oder ReStarter


Hier einige Informationen, was bei der Vertragsgestaltung, auch bei einer Vertragsbeendigung, zu beachten ist:

In der Ruhe liegt die Kraft

Umsatzeinbruch, Werkschließungen, Entlassungen: 

Wenn Unternehmen in die Krise rutschen,  geraten Mitarbeiter oft ins Visier von Sparplänen. Schnell fühlen sich die Betroffenen bedroht, sind aufgebracht oder verängstigt. 

Wie soll die Personalabteilung sinnvoll reagieren?

Es ist der 5. Oktober 2015. Weltweit läuft eine Verfolgung über die TV-Bildschirme. Reality-TV! Ein Mann flüchtet mit zerrissenem Hemd vor einer aufgebrachten Menschenmenge und schafft es in letzter Sekunde über einen zweieinhalb Meter hohen Zaun....
Xavier Broseta, zu diesem Zeitpunkt Personalchef der Fluglinie Air France, hat gerade mit anderen Konzernmanagern und dem 
Betriebsrat über einen neuen Sparplan verhandelt. Da dringen protestierende Air-France-Mitarbeiter in die Konzernzentrale ein und erzwingen einen Abbruch der Sitzung.
Er sei regelmäßig per SMS über die Lage informiert worden, nachdem die Gespräche mit dem Betriebsrat über die Sparpläne begonnen hätten, gibt Broseta im Nachhinein in einer französischen Zeitschrift wider. 

Französische Verhältnisse in Deutschland?
In unserem Nachbarland ist der revolutionäre Geist des Streiks tief in der Gesellschaft verwurzelt. In Deutschland dagegen hat es einen derartigen Aufruhr inklusive ausschreitungsähnlicher Zustände noch nicht gegeben. Nicht auszuschließen aber, dass die Zündfunken eines Tages herüberfliegen.
Umstrukturierungen, Stellenabbau, Führungskrisen gibt es hierzulande auch gerade en masse. In den vergangenen Wochen haben große Unternehmen wie die Deutsche Bank, Mercedes, Bayer, BASF, Siemens, Ford, aber auch stark heimatverbundene Familienunternehmen wie Miele und Schaeffler Stellenstreichungen angekündigt oder schon angefangen, diese umzusetzen. Es sind Schlaglichter, die anzeigen, wie stark vor allem hierzulande die Industrie unter Druck ist.
Ob Stellenabbau oder Führungskrise - wenn es in Unternehmen nicht rund läuft oder ein gewichtiger Transformationsprozess ansteht, ist es nicht verwunderlich, dass die Mitarbeiter aufgebracht sind und ihren Arbeitsplatz bedroht sehen. 
Dafür ist zunächst Verständnis angebracht! Es sind 2 Ebenen der Betroffenheit zu unterscheiden. Als erstes geht es um die fachliche Ebene - hier müssen die Hintergründe der Entscheidung klar, verständlich und faktenbasiert so kommuniziert werden, dass die Betroffenen die Entscheidung verstehen.

Sprachlich korrekt bleiben

Die zweite Ebene ist die emotionale. Deswegen ist es wichtig, sich persönlich vor die Mitarbeiter zu stellen, die Situation klar, sachlich und schnörkellos darzustellen.
Ein gellendes Pfeifkonzert muss man als Entscheider dann auch ertragen können. Bei einem solchen Statement kommt es auf die Wortwahl an. Verharmlosende Begriffe wie "Personal freisetzen" oder "abbauen" fördern nur den Unmut der Betroffenen. Sie werden letzten Endes "entlassen" und dann sollte man das auch so benennen. Die Mitarbeiter haben bisher ihre Arbeit ja engagiert gemacht, daher dürfen Unternehmensführer auf gar keinen Fall verschleiern, verharmlosen oder die Wahrheit scheibchenweise verkünden. Schlechte Manager verstecken sich häufig nach unliebsamen Entscheidungen. 
DIE HALTUNG hinter der Kommunikation ist wichtig. GLAUBWÜRDIGKEIT zählt! Fehlt das, werden auch nicht betroffene Mitarbeiter demontiert!

Entscheidungen schnell verkünden

Schnelligkeit bei der Kommunikation ist in solchen Situationen unabdingbar. Die Digitalisierung hat dieses Erfordernis noch wichtiger gemacht. Digitale Kommunikationskanäle wie WhatsApp bringen Entscheidungen fast in Echtzeit zu den Mitarbeitern.
Wenn nicht zeitgleich  mit mit der Entscheidung über eine Strukturänderung eine Sprachregelung getroffen wird, wird das Management überrollt. Vor ein paar Jahren vergingen noch ein paar Tage zwischen einer Entscheidung und deren Kommunikation an die Mitarbeiter. Heute muss innerhalb von Stunden nach einer Entscheidung kommuniziert werden. Da ist das Management gut beraten, vorbereitet zu sein. Ich bin in Unternehmen, um u. a. Mitarbeiter und Führungskräfte zu coachen. Es hat sich in der Praxis sehr bewährt, Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu informieren. Wichtig ist, dass Führungskräfte unbedingt informieren, bevor der Flurfunk Gerüchte großflächig durch die Organisation trägt. 
Suchen Sie unbedingt auch dann das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern, wenn es im Moment keine Informationen gibt. 
Verantwortungsvolle Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie durchgängig Klartext reden und auch die bitteren Wahrheiten nicht verschweigen. Sie begründen Entscheidungen, legen Hintergründe offen und erklären das WARUM.

Kommunikation in drei Stufen

Das Allerwichtigste ist, mit den Mitarbeitern in Kontakt zu sein und ihnen zuzuhören. Vorgesetzte sollten Emotionen wie Wut, Trauer, Angst, und Enttäuschung Raum geben. Dabei können Foren für den Dialog hilfreich sein, wie z. B. eigens dafür gestaltete Workshops. Hier hat sich ein dreistufiges Kommunikationsmodell bewährt:

  • die Führungskraft beschreibt, wie sie den Mitarbeiter aktuell wahrnimmt
  • die Führungskraft schildert die Wirkung des Verhaltens des Mitarbeiters
  • die Führungskraft formuliert Wünsche an den Mitarbeiter in Bezug auf die aktuelle Situation

Jörg Felfe, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, hat analysiert, wie sehr Führungskompetenz in Unternehmenskrisen eine Rolle spielt. In seiner Untersuchung ging es um einen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter bei Umstrukturierungen oder Change-Prozessen. Transformationale Führungskräfte, so seine Ausführungen, versuchen Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Sie skizzieren den gemeinsamen Weg, um das Ziel zu erreichen, treten als Vorbild auf und unterstützen die Mitarbeiter, sich individuell zu entwickeln.

Wenn nicht alle mitgenommen werden (können)

Mit Bezug auf Veränderungsprozesse und schwere Entscheidungen, die zur Folge haben, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen, sind die Zielsetzungen für die Betroffenen individuell zu formulieren.
Hier kann OUTPLACEMENT ein Instrument sein, mit dem die Unternehmensführung Verantwortung übernimmt und den Mitarbeitern, die entlassen werden müssen, Unterstützung für einen Neubeginn anbietet.

Dazu gern mehr im nächsten Blog.

Ihre 
Iris Kastner-Nauke